« L’AVENIR EST INÉVITABLE, MAIS IL PEUT NE PAS ARRIVER »
Jorge Luis Borgès
« L’avenir est inévitable, mais il peut ne pas arriver. Dieu aime les intervalles ». (J.L Borgès)
Quel facétieux ce « Dieu » qui crée de l’inattendu dans l’inévitable.
Prédire l’avenir, ou construire un avenir prédéfini, est un fantasme. Tous individus que nous sommes, nous souhaiterions maitriser (au moins un peu) l’avenir. Ce serait tout de même plus rassurant.
Et tous dirigeants que nous sommes, nous avons été formés à cela : la fameuse vision qui fait du dirigeant un extralucide et donc un être quasi surnaturel. Et le respect absolu des objectifs définis annuellement, aussi irréalistes soient-ils.
Il est pourtant fort probable que l’avenir n’arrivera pas tel qu’envisagé. La complexité du monde (les liens et interactions entre les parties prenantes multiples) fait que n’importe quel aléa, ou simplement changement inattendu, bouleverse les prédictions.
Tous les bouquins sur le management rabâchent cette idée (en créant malheureusement de l’anxiété pour mieux se vendre).
Les pistes pour faire face à cette réalité sont explorées depuis plus de 50 ans.
Ces pistes conjuguent :
– Des modèles organisationnels et décisionnels : ramener la décision au plus proche du terrain pour s’adapter et réagir au plus vite.(Équipes autonomes, Entreprise Apprenante, Holacratie, Subsidiarité…)
– Un découpage de la vision long-terme en objectifs court-terme atteignables car reposant sur moins d’incertitudes et des moyens maitrisés (mouvement Agile, Innovation Jugaad, Effectuation…)
– Des modèles managériaux (Chaos management, droit à l’erreur…)
Cette liste n’est pas exhaustive, loin s’en faut. L’idée n’est pas ici d’en faire l’inventaire, mais bien de se réjouir du fait que les ressources et possibilités sont nombreuses, et de qualité.
Une question nous semble cependant essentielle :
Comment pouvons-nous élaborer un projet d’avenir inspirant et réaliste, sans créer artificiellement des certitudes, et donc en renonçant au désir de contrôler l’avenir ?
Une de nos pistes de réflexion est la suivante :
La vision stratégique n’est pas une réalité, seulement un rêve, et c’est déjà bien !
– Elle est fondamentale en tant que rêve car elle permet de susciter le désir et de se donner un cap, un référentiel commun.
« La sagesse, c’est d’avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue lorsqu’on les poursuit. » (O. Wilde)
« Ils ont échoué parce qu’ils n’avaient pas commencé par le rêve. » (J. Lennon)
– Mais nous ne pouvons pas en faire un objet réel, au risque de s’enfermer dedans, de la dénaturer et de la vider de son pouvoir de stimulation ou d’attraction.
« On croit que les rêves c’est fait pour se réaliser. C’est ça le problème des rêves : c’est que c’est fait pour être rêvé. » (Coluche)
« L’avenir, tu n’as pas à le prévoir mais à le permettre. » (St Exupéry)
Reste à savoir si l’incertitude inhérente au rêve est acceptable au regard de notre désir de sécurité.
La question suivante est donc : Jusqu’à quel point pouvons-nous renoncer à la sécurité de la certitude pour gagner en désir et en ouverture ?
Nous accompagnons des équipes de direction et de gouvernance dans la construction d’un leadership puissant et sain. Nous visons avec vous le déploiement pérenne d’un référentiel coeur qui permet la prise de décision et la mise en action, et génère synergies et résonance entre toutes les parties-prenantes, internes comme externes. Le référentiel porte sur les dimensions stratégiques, opérationnelles et humaines : l’organisation est appréhendée comme un système vivant. Un leitmotiv : réussir sereinement et durablement un projet commun dans lequel la performance des uns alimente celle des autres.
